PwCアドバイザリー Deals strategy インタビュー
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Deals strategyの特徴・魅力について
CEG 山口PwCアドバイザリー Deals strategy所属の、大屋様・加納様・長谷山様にインタビューさせていただきます。本日はどうぞよろしくお願い致します。
Deals strategyは、国内およびクロスボーダーでの企業買収、資本提携、事業提携などの案件組成段階から実行および案件成立以降までをも含む、各プロセスにおける戦略面のアドバイザリー業務を担当されているチームとなります。
まずは、皆様の略歴とご入社の経緯からお聞かせいただけますでしょうか。
PwC 大屋よろしくお願い致します。まずは私から自己紹介させていただきます。
私は新卒で銀行に入社し、法人営業や融資業務を経験しました。
ちょうど不良債権問題などが多い時代で、もっとお客さま側に立って、債務者側の支援をしたいと思い、会計系コンサルティングファームに転職しました。
そこで4年半程、事業再生を行っていたのですが、結局BSだけをきれいにしても会社自体はそれほど良くはならないということを痛感し、本業（PL）を良くすることにより深くコミットしたいと考え、戦略系コンサルティングファームに移りました。
そのファームには7年程在籍し、最初はさまざまなインダストリー・サービスに関するプロジェクトにアサインされていたのですが、マネージャーにプロモーションしてからは金融プラクティスに所属して、年の半分弱ぐらいは金融機関のお客さまに対して戦略立案からオペレーション改善まで行っていました。
その後、事業会社でも働いてみたいと思い、組織開発などを行う人材系の会社に移りました。
そこに移って1年ぐらいたって、「自分はやはりコンサルタントの方が向いているな」と改めて感じ、2017年4月にPwCアドバイザリーに入社しました。
PwCを選んだ理由は、一つはチームがまだ若く、チームビルディングに主体的に携われること。
もう一つは、戦略とファイナンスという自分の強みを掛け合わせることができ、M&A領域でより活躍のフィールドが広がりそうだと感じたことです。
CEG 山口ありがとうございます。では続いて、加納様お願い致します。
PwC 加納私は最初は外資系Slerで基礎研究所の研究者として働いていました。
基礎研究所ではソフトウェアなどに関する研究開発に従事していたのですが、もっと関与できる対象が広がるコンサルティングの方が面白いのでは、と思うようになり、戦略系のコンサルティングファームに転職しました。
戦略コンサルタントの仕事はとても楽しくて、今後もずっと続けていきたいと思っていましたが、このまま同じ会社でコンサルタントを続けていくのか、自分がありたい姿はここでかなうのか、今後どんなコンサルタントを目指していきたいのか、というようなことを考えるようになりました。
私はもともと“コラボレーション”がすごく好きで、大学時代や研究者時代など、いろいろな方との協業を積極的に行っていました。
そこで、コンサルタントとしての問題解決力をベースに、コラボレーションが可能な環境で、自分のエッジを立てたいという思いに至りました。
さまざまな方々とのコラボレーションを可能にする環境を考えた時、グローバルネットワークやグループ会社との連携が強い、PwCが最もフィット感があると考え、転職をしました。
CEG 山口お二人は実はお知り合いだったようですが、PwCに入ることはお互いに知っていらっしゃったのですか？
PwC 大屋いいえ、知りませんでした。実は、PwCアドバイザリーには私たち以外にも戦略系コンサルティングファーム出身者が結構いるんですよ。
Deals strategyには10名くらいいて、事業再生チームにも3～4名くらいいます。
CEG 山口PwCアドバイザリーは、戦略コンサルティングファームご出身の方もいらっしゃれば、ファイナンス領域のスペシャリストもいたり、とバックグラウンドもさまざまですよね。
続いて、長谷山様お願いできますでしょうか。
PwC 長谷山私は新卒で入社した会社がすぐにスピンアウトしてマーバルパートナーズという独立系のファームになりました。
その後、PwCの傘下に入りPwCアドバイザリーと経営統合され、現在はDeals Strategyの部門にいます。
M&Aを生業とする会社に入ったものの、自分自身の会社がM&Aを経験する側になるとは想像もしませんでした。
キャリアとしては一環してM&Aに携わっているのですが、現在のDeals Strategy部門と過去に在籍していた会社との違いは、PwCの多様性や幅広い専門性、そしてそれを生かしたコラボレーションの質の高さです。
PwCアドバイザリーで働いていて、一番の魅力はこの専門性の高さとコラボレーション力だなと思います。
CEG 山口長谷山様は新卒でコンサルタントになって現在に至るまで、ご転職歴はなく実質1社でのご勤務ですよね。その間、いろいろな引き合いの声もあったと思いますが、御社で活躍し続けていらっしゃるポイントはどこだとお考えですか？
PwC 長谷山結果的にですが、自社のM&Aが続くことで、働く環境が2年ごとくらいで変わって刺激的だった、というのはあります。
環境が変わるたびにチームとしてチャレンジするテーマやメンバーも替わっているので、飽きないですね。
PwC Japanグループに入ってからは、クロスボーダーの案件が顕著に増え、専門性が異なる他のチームとのコラボレーション案件も多数出てきて、自分も新たに学ぶことが多々あり、楽しく感じています。
CEG 山口確かに定期的に変化や刺激があるというのは良いですよね。
大屋様と加納様は転職してPwCアドバイザリーへご入社されていますが、他の会社を経験されているからこそ感じる、違いや魅力などお聞かせいただけますでしょうか。
PwC 加納まず私から戦略コンサルティングファームと比較しての魅力を申し上げると、これはうれしい誤算だったのですが、戦略やビジネスモデルの引き出しがこの1年半で圧倒的に広がったことです。
現在のコンサルティングファームでは、少数のコアアカウントに絞り、そこにオペレーションまで深く入り込んで売り上げを立てていく形が大きなトレンドになっています。
一方で、弊社の場合は、M&Aというテーマをベースに、超大手企業からミッドキャップまで非常に幅広いディールに触れる機会があります。
今まで私は大手企業ばかりがクライアントで知らなかったのですが、成長しているミッドキャップの企業がたくさんあって、それらの企業は何かしら光るものを持っているんですよね。ビジネスモデルがすごいとか、テクノロジーがすごいとか、ニッチポジショニングで目のつけ所が鋭いとか、非常に面白い会社ばかり。
そういう会社に触れることができるので、自分の中でのビジネスモデルの引き出しがこの1年半でものすごく広がりました。
後は、カウンターパートも違いますね。戦略コンサルティングファーム時代は、クライアントは超大手企業だったので、カウンターパートは部長や役員が多かったのですが、こちらに来てお付き合いのあるクライアントのカウンターパートはCXOクラスが大半。社長と直接やり取りをするということも非常に増えました。
そうなると、常に経営全体のことを考えることになりますし、ビジネスモデル自体も大きく変えよう、という話も多い。そこから学ばせていただくこともたくさんあります。
CEG 山口ビジネスモデルの引き出しが増えたことは、とてもすてきな魅力ですね。
御社がミッドキャップをそこまでカバーされていらっしゃるのは存じませんでした。
日本には、優れたビジネスモデルや技術を持つ中堅企業がたくさんありますので、そのような企業の支援をできるのは面白いですよね。
また御社の場合、社内にもさまざまなスペシャリストがいらっしゃるので業務連携上でも引き出しの多さを感じられることがあるのではないですか？
PwC 大屋おっしゃる通り、それはすごく感じますね。ソーシング、エグゼキューションの実務を担当するM&Aアドバイザリーチームや、財務DDのチームなどと連携してディールフローを回すことが多いです。
後は、事業再生チームとのコラボレーションも多いです。
経営破綻まではいかないものの事業環境が悪化したり、会社自体の競争力が落ちたりして、どうにかしなければいけないという企業のケースも多くあります。
そういった場合、事業再生チームのケイパビリティに、我々の戦略立案のケイパビリティを加えることによって、その企業再生の可能性が広がる、という価値提供を目指してコラボレーションする機会が増えています。
PwC 加納M&Aにおけるプレとエクゼキューションとポストって、一方通行のフローに見えるかもしれないんですけど、実はぐるぐるサイクルが回っているんですよね。1つのM&Aで何かが完結することはめずらしいんです。
今動いているM&Aを踏まえてビッグピクチャーを描くと「こんな次のM＆Aがあるね」と次のサイクルが回るんです。
また、ディールの入り口も必ずしもプレからというわけではなくて、デューデリジェンスから始まることもありますし、そこでのデリバリーが評価された結果、リピートを頂いて、PMIあるいはさらなる10年後のビッグピクチャーを描き、継続支援するという話につながることもあります。
他部門の紹介からスタートするケースでは、私たちがもう一段大きな絵を描いてフローをより加速させていきます。
そういうこともDeals strategyが担っているミッションの一つかなと思います。
PwC 大屋私は他の会計系コンサルティングファームにもいましたが、PwCはこの他のチームとの連携力が非常に強いと思います。
現在、PwCグローバルネットワークでは、“ディールアーキテクト”というディール全体をコントロールする役割を作っていこうという動きがあります。
PwCアドバイザリーでは、Deals strategyのチームが最もクライアント、しかも経営者に近い立場にいますので、この役割を担っていく予定です。
特に多いCXOとのやり取りの中で、真のクライアントニーズをしっかりとつかみ、他チームともしっかり連携し、ディール全体のコントロールタワーとして統率していこうと考えています。
「企業価値をどう上げるか」を考える際、一般的に多くの戦略コンサルティングファームでは、営業利益や売上高（トップライン）をどう上げるかということ、コストをどう下げるかということにフォーカスしていると思います。
一方で、会計コンサルティングファームとしての強みは、ガバナンスやタックスに対する提案ができることです。
企業価値を上げようとする時、キーになるのはキャッシュがどれだけ損失されずに済むか、逆に創出することができるか、という話になります。
では、キャッシュに何が効くのかというと、実はPLの一番下の方にあるタックスであったりします。
そこに対して、PwC Japanグループ内の監査部門や税務部門で培った知見を横断してアドバイスをできるというのは非常に重要なことだと思います。
われわれは、ディールアーキテクトとして、他のチームやPwC Japanグループ各社と連携し、トップラインからボトムラインまで包括してバリューを上げていくということを目指していきたいと思っています。
PwC 長谷山実際、いろいろな部署の専門性を持った方々がいる環境になって、私もプロジェクトをすごく進めやすくなったなと感じています。
あるクライアントの新規事業創出の支援をしたのですが、まず最初に新規事業を作るための新会社を作る話が持ち上がりました。
どういう形態で会社を設立するか、どうガバナンスを利かせていくか、という議論になった時に、監査チームにアドバイスをもらったり、時には一緒にミーティングに出てもらったり、すごく柔軟にチームアップしてもらいました。
このような形で、さまざまなクライアントのニーズにすごく応えやすくなりましたね。
またこうした連携は、専門性だけではなくクロスボーダーという切り口でも多くあります。
以前、中国企業のデューデリジェンスを行った際、中国オフィスとの連携も多くありましたし、その後、逆に向こうから「日本のこのマーケットってどうなの？」と問い合わせが来たりもしました。
国をまたいだコラボレーションが活発なのはとても便利だと思います。
独立系コンサルティングファームの時は、必要な情報は全部自分で調べ、外部の専門家にもなんとか依頼をし、すごく大変でした。
この点はやはりPwCのグローバルネットワークの強みですし、PwC全体に協働のカルチャーがあるのでプラットフォームとして使いやすいと思います。
鍛えられる能力、育成体制について
CEG 山口PｗCグローバルネットワークとして連携が取れているというのはクライアントにとっては間違いなくプラスに働くものかと思うのですが、一方で、働く個人に焦点を当てると、組織としての総合力が高いからこそ、個人としてのスキルアップや経験を広げるという意味では物足りない部分があるのでは、とも思ってしまうのですが、そのあたりはいかがでしょうか。
PwC 大屋Deals strategy自体はまだできて間もない組織なので、いい意味で整備されていない柔軟性があって、僕はそこがすごく良いと思っています。
自由闊達（かったつ）な風土もあり、自分でチャレンジする姿勢はすごく奨励され、評価もされます。
そのようなカルチャーの中で、組織としての機能をうまく使いレバレッジさせて、自分自身を高め、成長させていくことができると思います。
PwC 加納ビジネスモデルの引き出しや知見が増えるというのは個人の成長につながるものだと思います。
また、今思うと前職にいた時は、自分のスキルを狭い範囲で定義していたなと感じています。言葉を選ばずに言えば、問題解決力がすべて、というイメージでした。
しかし、クライアントの課題を解く時に、問題解決力だけがツールではないということに、このチームに参画して改めて気付かされました。
財務や税務、法務など、世の中には色々なプロフェッショナルスキルがあって、さまざまな専門家と協働してより大きな課題を解決することは、非常に大きなチャンスと感じています。
というのも、他の専門家ともっとうまく協業できるようになると、実は解ける問題の範囲がものすごく広がるんですよね。
これは、コンサルティングをやる上での解ける範囲が広がるというだけではなくて、キャリア形成の上でも重要な能力だと思います。
例えば、今後もし経営者になりたいと思ったら、より一層自分だけで問題を解くことには限界があって、周りを活かす力が求められてきますよね。
今後、どのようなキャリアを描くにせよ絶対に必要な力ですので、そこを鍛えられる環境というのは素晴らしいと思っています。
ただ一方で、問題解決力はコンサルとして必要な基礎力であるのは間違いないとも思っているので、今チームでトレーニングを強化しているところです。
実はトレーニングも、われわれのチームを差別化できる可能性があると思っています。
PwCアドバイザリーは、戦略ファームに比べるとコンサルタントの在籍期間は長いと思います。
私はここも強みだと思っていて、この特徴があるが故にトレーニングをきちんと体系的に行うことの効果が大きいと考えています。
トレーニングを頑張ってやっても、すぐ人が出て行ってしまうような組織だとあまり効果は大きくないですよね（笑）。
トレーニングがコアコンピタンスになり得るという思いから、部門のトレーニングリーダーとして、現在トレーニングの強化に注力しています。
具体的には、OJTの体系化にチャレンジしています。
まず、コーチング研修を全マネージャーに受けてもらい、各マネージャーの経験ベースでやっていたOJTを体系的に整理します。
つまり、各ランクの典型的なディベロップメントニーズに対しどのようなOJTを行っているかを各マネージャーから知恵を寄せ集め、集約したものを全体に展開するということを始めています。
今日も実はこの後やるんですけど、こういった取り組みは他社では聞いた記憶がないので新しい挑戦だと思っています。
CEG 西谷私も以前、戦略ファームにいたのですが、よく若手の中で「マネージャーの当たり外れあるよね」という話は上がっていて、ちゃんと教えてくれる人とそうじゃない人の差は大きくて、そこはもう運でしかないのかなと思っていたのですが、今の加納様のお話を聞くと、誰にあたっても良いマネジメントを受けられる環境を作ろうとされているのだなと思いました。
PwC 加納おっしゃる通り、私もそこに課題意識を感じていて、バラつきをなくしたいと思っています。
もっと踏み込んで言えば、ただ標準化するというのではなく、お互いの良いところをどんどん吸収して、マネージャー同士が成長できる環境を作りたい、と思って取り組んでいます。
まだまだ発展途上ではあるんですけどね。
CEG 山口素晴らしいですね！
CEG 西谷そういうところにいたかったです（笑）。
CEG 山口長谷山様はいかがですか？
PwC 長谷山私の方からは、もう少しジュニア向けのスキル・ディベロップメントという観点でお話しさせていただきます。
Deals Strategy では問題解決といった主としてコンサルタントが培うスキルと、ファイナンス・会計といったM&Aアドバイザーが培うスキル、いずれについても、それをディベロップするチャンスがある点が魅力だと思います。
実際のプロジェクトとしても、戦略立案などのコンサルティング業務に寄ったものもあれば、財務アドバイザリー・トランザクション業務といったM&Aに寄ったものもあります。
そうしたPJ（プロジェクト）経験を積めるだけではなく、それを教えてくれる専門家が周りにたくさんいるんですね。
戦略案件を中心とするコンサルティングPJの場合は、戦略ファーム出身の方から吸収できますし、トランザクション関連PJの場合は、投資銀行出身の方から吸収できます。
特にジュニアで入る場合は、戦略もファイナンスもどちらも経験ができて、オールラウンダーとして育っていけるんじゃないかと感じています。
ある意味、MBAのプログラムみたいだなと。
戦略やファイナンスだけじゃなく、場合によってはタックスや人事といった多様なチームとコラボする案件も経験できる環境なので、スキル開発という意味で非常に魅力的な環境だと思います。
CXOクラスの方とお話をする時、戦略と財務、両方の視座がないと難しいと思うんですよね。
PLだけじゃなくて、企業価値全体をどう上げるかという観点でM&Aをどう活用するかとか、新規事業をどう作っていくかとか。
PwC 大屋OFF-JTの部分でいうと、会社として用意しているファイナンスや法務、税務などの研修プログラムもありますし、各チームが提供しているトレーニングがオープンになっているので、他のチームのメンバーも参加できるようになっています。
なので例えば、バリュエーションの講座に私たちのチームメンバーも参加できます。
その他、eラーニングもあるので、タイミングが合わない時には個々でスキルを磨くこともできます。
やる気と時間さえあれば磨く機会は非常にあるかなと思います。
それから、PwCグローバルネットワークの海外トレーニングも充実していますね。インダストリー単位や階級別での海外研修が用意されています。
PwC 長谷山例えば、シニアアソシエイトやマネージャークラス向けの海外研修は年3回くらいエントリーするチャンスがあります。
ヨーロッパ各地のPwC海外法人と日本からも選ばれたメンバーが参加するのですが、だいたい700人位が一堂に会して一週間くらいホテルに泊まり込みで研修講座を受講します。
テーマもかなり幅広くて、ファイナンス理論の突っ込んだ話をする講義やリーダーシップ、テクノロジーなど、業務に関連がありそうなあらゆるテーマが開講されています。自分で好きなテーマを選んで時間割が組めるんですよ。
研修中、日中はヨーロッパ各国から集まる人たちとディスカッションして、夜はパーティーが開催されてネットワークを広げられます。
私が参加した時は、浜辺でディナー・パーティーがあり、夜は夜で結構楽しかったです。
CEG 山口日本オフィスからは1回につき何名ぐらい参加されているのでしょうか？
PwC 長谷山全体で20名ほど、チームからですと年2～3人くらいだったように記憶しています。
海外研修についてはこれ以外にもあって、例えば今年の上半期に1カ月間フィリピンに語学研修に行っていました。
もろもろの研修全て合わせると結構多くの人にチャンスがあるんじゃないかと思います。
CEG 山口1カ月間の語学研修ですか！これらの海外研修、例えば英語など、参加するためのハードルが結構高そうなのですが、実際いかがでしょうか。
PwC 長谷山フィリピンの留学については、CASECで何点以上というボーダーはありますが、留学経験のない私も参加できました。
PwC 加納英語に関しては、普段の業務でも使う機会はやはり多いですね。
前のファームでもそれなりにはあったのですが、ここに来て面白いなと思ったのは、例えばベトナムやチリなど、ノンネイティブ、つまり英語圏ではない国のPwC海外法人の人と英語でやりとりする機会があることです。
時にはベトナム語やスペイン語でやりとりしながらプロジェクトを回していくケースもあります。DDで開示される資料もスペイン語だったり（笑）。これはPwCのグローバルネットワークだからこそできるプロジェクトだな、と思います。
CEG 山口グローバルでは158カ国、736拠点にネットワークがあるとお聞きしました。
日本法人で扱えない言語などはどう対処されていらっしゃるのですか？
PwC 加納現地のオフィスと協働して対応しています。ほとんどの各国法人には英語と現地語がしゃべれるスタッフが在籍しているので、その方々とコラボレーションしながらですね。
こういった協働は結構ノウハウがいるんですよね。日本人クライアントが検証してほしい論点や気になるところは、やはり海外とは少し違います。そこをうまく伝えていかないとプロジェクト自体がうまく回っていかないので、国をまたいだマネジメントにもチャレンジすることができます。
PwC 大屋ちなみに、英語はできるに越したことはないのですが、採用時には必須にはしていません。
英語を含め自分自身の能力を高めていこうという気持ちがあれば大丈夫です。
CEG 山口海外ですと、ベンチャーやミッドキャップの会社が、マーケットを大きく変えていくという事例も多いでしょうし、関与する個人としても、ご自身でコントロールできる余地が大企業案件に比べて大きいので、主体的に面白いことをやりたい、という方には非常に良いと思います。
ちなみにベンチャーもカバーされていらっしゃるんですね。
PwC 加納そうですね。パートナーの青木がベンチャーキャピタルの出身であることもあって、ベンチャー投資の話は比較的多いですね。
「こんなテクノロジーやビジネスモデルが世の中に今出てきているのか」という先端に触れることができ、非常にエキサイティングです。
PwC 長谷山企業の競争力を高めるためにどのようにベンチャーとコラボレーションしていくかといった相談が多いです。
プロジェクトとしては、簡単なデューデリジェンスもありますし、クライアントのビジネスとベンチャーを組み合わせてどういう事業を描くかというサポートもあります。
PwC 大屋あとCVCにも力を入れてますね。
PwC 長谷山CVCはあくまでも手段の一つにすぎないですが、企業のイノベーションを加速する為に、投資戦略の検討からCVCの設計・設立までをサポートするという案件も多いですね。
自前でのR&Dだけではなくて、CVCを作って投資を行っていく必要性が高まっているので、投資戦略策定からCVCや投資子会社の設立まで一貫して支援することが増えています。
例えば、インターネット・サービスにマーケットを取られ新規ビジネスの創出が急務であった企業がありました。
いったんCVCを作って外にオポチュニティーを探すという案もあったのですが、投資だけではなく事業開発も含めて推進しないと強い事業は作れないという議論になり、結局CVCではなく事業開発も担う投資子会社という形態をとることで案件が進むといったケースもありました。
M&Aやビジネスの支援に加え、実際にファンド形態を採用しようとした時にどのようなPros／Consがあるのかすぐにファンド監査担当のチームと議論することができる環境も、このような提案ができる強みであると思います。
CEG 山口そこまで幅広くカバーできると、一つの案件が終わってもフェーズが変わって、じゃあ次はこの話、とどんどんつながっていきそうですね。
PwC 長谷山まさにその通りで、例えばデューデリジェンスを支援した後に、その対象会社1社だけじゃなくて何社か買収して、新規事業領域を作りたいというニーズを頂きました。
そこで戦略案件として立ち返って、まず事業戦略を作ったんですね。その後、その事業戦略を推進するための新会社を設立し、さらに投資もしていくというフェーズになったので、今度はM＆Aアドバイザリーチームと一緒に投資先の提案などを行うということもありました。
こうした提案がM&Aディールに繋がれば、今度はまたデューデリジェンスを支援する、というサイクルがぐるぐると動いていきます。
CEG 西谷知っているようで知らなかった、Deals Strategyチームの側面を知れてとても興味深いです。
それ以外に、印象に残っている案件はございますが？
PwC 長谷山当社のBRSチームとコラボした再生案件ですね。
私たちのチームがPLやビジネスの事業計画を作って、BRSが資金繰りや財務DD、リストラなどの話を担当して、お互いに専門性を活かしたチームアップをしました。
私自身も彼らから学ぶことも非常に多かったですし、緊迫感のある状況下、成果を追い求めていくという経験はとても学ぶことが多かったです。
PwCアドバイザリーとしての総力を結集して、クライアントを危機から救うというのは非常にやりがいがありました。
CEG 山口そういった、BRSチームとのコラボレーションは増えているのですか？
PwC 加納年々増えていますね。
PwC 大屋BRSは銀行、特にメインバンクとのリレーションが深いので、そこの大口債権先のバリューアップをどうにかしたいというご相談を頂くことが多く、私たちも一緒に入って対応しています。銀行交渉に同席することもあります。
CEG 山口すごい、それは緊迫感がありますね。
PwC 大屋Deals strategyチームにいると、いろいろなライフステージの企業とかかわれますよ。スタートアップから、ミッドキャップ、大企業、そして経営がうまくいかなくなった会社まで。
CEG 山口一つのチームで、こんなに幅広いライフステージの企業とかかわれるというのは、聞いたことがありません。
いろいろな会社を見られるというのは本当に魅力的な環境ですね。
CEG 西谷各チームとのコラボレーションが活発だからこそ、どこからどこまでがDeals strategyが担当するのか、というところが見えにくいかなと思ったのですが、切り分けってどうされているのですか？
PwC 大屋明確な切り分けというのは、ない方がいいかなと思っているんです。線引きしてしまうと、自分たちの可能性も狭めてしまう部分があると思うので、ディールに関することは基本的に全て対応するというスタンスです。
PwC 大屋一方で、Strategy&とのすみ分けについてはよく議論になりますが、やはりM&Aに絡むものは基本的にDeals strategyが担当しています。
ターゲット企業の違いでいうと、Strategy&はグローバルアカウントになり得るような大企業が中心で、私たちは、ミッドキャップ、売り上げでいうと1兆円未満のクライアントの比率が高いです。
PwC 加納そこもきっちり線引きしているというよりは、緩やかにしています。
というのは、コンサルティング市場自体がまだまだ伸びる余地がありホワイトスペースがたくさんあるためです。
お互いの領域を区分けするよりも、PwC Japanグループとして提案できる可能性を探る、というスタンスなので、あえて明確な切り分けはしていません。
PwC 大屋PwCアドバイザリーに来てすごく思うのは、コンサルティング業務があらゆる企業にとってより身近になりつつあるということです。
大企業中心だったクライアントがミッドキャップにも広がってきているというのもその表れだと思います。
今、日本には約3600の上場企業がありますが、そのうち、コンサルティングファームを使っている企業はそう多くはないはずです。
つまり、あと70～75％はホワイトスペースとなります。
CEG 山口コンサルティング業界が今後どう変化していくか、気になっている方は多いと思います。
まだまだ拡大の余地があるんですね。
PwC 加納ポイントとしては、伸びていく市場に対し、コンサルティングファームのあり方というのも変わっていくということです。
先ほど申し上げたような、問題解決力だけでなく、真の企業価値を高めていく総合的サービスがより求められてくると思います。
PwC 大屋戦略コンサルティングファームなども、最近、成果報酬型にシフトしてきています。企業のトランスフォーメーション全体を請け負い、営業利益の上昇率に応じて報酬を受けるやり方です。
これが一般化してくると、どれだけバリューを上げてくれるか、という点にクライアントの要求が変わり、タイムチャージの概念が変わってくると思うんですよね。
本当の意味でバリューを上げようとした時には、やはり最終的なキャッシュフローをどれだけ上げられるかが肝になるので、PwC Japanグループの総合力が強みになってくるのかなと思っています。
CEG 山口成果報酬というようなリアルな成果を求める状況になった場合、おっしゃる通り、貴社の総合力がかなり生きてきますね。
採用について
CEG 山口これまで、Deals strategy自体のことや、各チームとのコラボレーションのこと、PwCとしての今後の方向性などについてお伺いしてきましたが、次は採用に関してお伺いしたいと思います。
まずは、今、どのような方への採用ニーズが高いでしょうか？
PwC 大屋まず、チーム作りを一緒に楽しんでいただける方が良いですね。
Deals strategyはお話しした通り、制度などこれから整えていく部分も多くありますし、他チームとのコラボレーションが活発にある組織です。
そのため、自分で問題提起をし、工夫して取り組んで行くこと、さまざまな専門家とオープンなコミュニケーションをとってプロジェクトを発展させられること、このマインドが大切だと思います。
次に、自分でどんどん成長していける人が良いですね。社内のリソースや研修システムなどをうまく活用して成長してほしいです。
CEG 山口確かに、コンサル未経験の方でも、応募書類から思いの強さなどが読み取れれば、経験は問わずに面接にお呼びくださっていますよね。
コンサルティング業界経験者も積極的に募集中かと思いますが、特にニーズの高いランクはありますでしょうか。
PwC 大屋全ランクで採用ニーズが高いです。
現在約50名のチームですが、今後はさらに拡大していきたいと考えています。
そのため、マネジメントができるマネージャー以上のランクの方に来ていただきたいという思いがあります。
現時点でマネージャーではない方も歓迎で、コンサルティング業界経験者でプロマネを積極的にやっていきたいとお考えの方には、ぜひ積極的に参画いただきたいです。
PwC 加納当社で仕事をする上で、相手をリスペクトして協働することは非常に重要ですので、そういったことが得意な方、あるいはそこを強化したいと考えている方に来ていただきたいですね。
どんな人にも長所と短所があるので、「この人のこういうところがいいよね」っていうのをランクに関係なく認め合えるようなマインドを持った方がより活躍できる場でもあると思います。
CEG 西谷マネージャー以上の場合、M&Aの経験がなければ入れないということではないですよね？
PwC 加納経験はなくても大丈夫です。資質があれば、入社してからキャッチアップできますので、そこは必須にしていません。
CEG 山口働き方についてはいかがでしょうか？
PwC Japanグループとして働き方改革に取り組んでおられることもあると思うのですが、変化はございますか。
PwC 長谷山ここ数年で労働環境はドラスティックに変わったなと思います。
当然プロジェクトの状況により、報告会直前などは遅くなるケースもありますが、通常であれば21時を過ぎて残っている方の方が少ないですね。
PwC 大屋クライアントもそうですが、世の中全体的に働き方改革が進んでいると思います。
PwCアドバイザリーにおいても36協定は遵守していますし、前述したOJT改革の話のように業務自体を標準化していたり、効率化しようとしているので、これからもっと変わっていくと思います。
実際、この1～2年で、深夜までの長時間労働はなくなり、有給消化率も上がっています。
また、多くのワーキングマザーも活躍しています。
CEG 山口大きな変化があったのですね。
PwC 加納意識次第でこんなに変わるんだと実感しています。
PwC 長谷山企業として大事なことにフォーカスしようという、PwC Japanグループ全体のコンセンサスが得られてきたと思います。
「働き方改革」という号令が出た時、私を含めマネージャー陣の中では「とは言え、そう一筋縄ではいかないだろう」という声が上がっていました。
しかし、実際は意識次第で変わることが多く、大事なことにフォーカスし、クライアントがきちんとアクションできることに時間を集中するようになりました。
非常に健全になったなと思います。
PwC 加納それと同時に、私たちはプロフェッショナルとして、効率も上げながら質は維持しさらに高めていくということを大切にしています。
PwC 大屋会社として働き方改革と品質の担保をするために、昔だったら3人で回していたプロジェクトを4人アサインするなどして対応しています。
PwC 加納効率良く業務を進めるために、マネージャーもきちんと優先順位をつけてプロジェクトをマネジメントしていますし、そのマネジメント力を高めるために、お互いの成功事例を共有しあう座談会を開催したり、OJTで研修したりもしています。
CEG 山口チームが本当に良い方向に成長されていることを実感致しました。ありがとうございます。
それでは最後に、このインタビューをご覧いただいている転職希望者のみなさまへメッセージをお願い致します。
PwC 大屋僕がPwCアドバイザリーに入って感じたのは、クライアントに寄り添い、熱量が高いCXOと密にコミュニケーションをしながら、彼らの課題解決のためのパートナーとして働ける環境ということです。
熱量が高いCXOは高い目標を掲げているので、現状とのギャップもすごく大きく、さまざまな問題解決方法を検討できます。本気で会社を変えていきたい、成長させていきたいという方ばかりなので、そこに対して自分たちも本気でぶつかってサポートをしていく面白みがあります。
そういったことを目指している人にはとてもやりがいのあるファームだと思います。
M&Aというのは会社全体の命運を左右するような意志決定が必要になるので、私たちの立場は、経営者にとって最初の相談先であることが多いです。
また、PwC Japanグループ内のさまざまなチームとコラボレーションをしながら難題を解決していけるという強みもあるので、「困ったらまずPwCアドバイザリーに相談」という関係性を構築できている思います。
このインタビューをご覧いただいて、少しでも「面白い！やってみたい！」と思っていただけた方は、ぜひご応募ください。
⇒編集後記
大学卒業後、都市銀行を経て大手会計系アドバイザリーファームに入社。主に事業再生やM&A関連業務に従事した後、外資系戦略ファームへ転じ、多様な業種を対象に戦略コンサルティングを担当。その後、組織・人材開発サービスの事業会社を経て、PwCアドバイザリーに入社。M&A戦略の立案、ビジネス・デューデリジェンス、新規事業戦略等々、多様なテーマのプロジェクトに携わっている。
大学院卒業後、IBM Researchでソフトウェアの研究開発に従事した後、外資系戦略ファームへ転じ、ハイテク、物流、ヘルスケア、BPOなど多様な業種を対象に戦略コンサルティングを担当した。その後、PwCアドバイザリーに入社し、M&A戦略の立案、ビジネス・デューデリジェンス、新規事業戦略等々、多様なテーマのプロジェクトに携わっている。
博士（工学）。
大学院修了後、アビームM&Aコンサルティング（後のマーバルパートナーズ）で、主にM&A関連のコンサルティングや財務アドバイザリー業務等に従事。2015年に同社がPwCアドバイザリーと経営統合したことからPwCアドバイザリーに参画。以後は通信・メディア・インターネット領域の企業を中心に、M&A関連の多様なプロジェクトに携わっている。