カンパニー制

カンパニー制や事業部制とは、事業別組織のあり方を指す。
※事業別組織については、マトリックス組織の項を参照。

事業別組織は、事業（BU：Business Unit）ごとの独立性を担保し、より大きな権限・責任を与えるが、その中でも各事業を一つの企業のように扱う組織体制をカンパニー制という。
一方、事業部制とは、本社部門の下に事業ごとに事業部を配置した組織体制のことを指す。
ただし実際の企業においては、厳密な定義がなく使われているため、同じ組織体制でも事業部制と呼ばれる場合もカンパニー制と呼ばれる場合もある。
その意味において、カンパニー制と呼んでいるが実態は一般的な事業部制に近い組織もあれば、事業部制と呼んでいるが実態は一般的なカンパニー制に近い組織も存在する。

一般論としては、カンパニー制は事業部の独立性を高める組織体制と考えられている。
経営は各カンパニーの事業目標や事業計画、必要となるリソース等について説明を受けたうえで、全社目標や全社のリソース制約を踏まえて、各カンパニーに財務目標とリソースを割り振る（アロケーションする）。
目標の達成に向けたオペレーションについて経営は基本的に口を出さず、各カンパニーは独自に方向修正等を行いながら、財務目標の達成に邁進する。
すなわち、各カンパニーは実質的に自身の事業のオーナーとして経営を行っていくと同時に、成長に向けたリソース確保等の観点では、他カンパニーと競争していくことになる。
ただし、カンパニー間の競争意識は、カンパニー同士の情報交換や協力の意識を薄めるため、カンパニー制の一つの弱点として、個別最適化しやすく全社最適が達成しづらいということがあげられる。
こうした欠点に対しては、例えば横串を通したプロジェクト組織が情報交換の役割を担ったり、新規顧客の共同開拓などの役割を担ったりすることで解消しようとするケースが多い。

上記のような特徴から、カンパニー制は事業部の自立を促したい場合によくとられる。
特に事業ごとの個別PLがないような状況下では、経営課題の所在等が明確にならず、事業部がお互いに責任転嫁をしているといったことが起こりがちである。
そうした状況を打破するために、個別PLを作って各事業の貢献状況を見える化すると同時に、それぞれのカンパニーに経営の意識を持たせる上で、カンパニー制は有用である。

対して事業部制では重要な意思決定、経営、人事に関する内容については、本社や企業全体の承認や意向に常に影響される。
従って本社部門の事業運営に関する負担が軽減されてより全社最適化に向けた戦略に集中できる点がメリットだが、カンパニー制と比べると意思決定や判断に時間がかかる点がデメリットとなる。

コンサルファームで課されるケース面接では、打ち手を考える際にマーケティング的な施策を考えがちだが、カンパニー制・事業部制のように自社のリソースをどのように配分するか、という視点から各企業の戦略をとらえてみると、違った視点での回答が出来ると言える。