シグマクシス インタビュー
2008年に設立後、わずか5年で上場を果たし、成長・拡大を続けるビジネスコンサルティングファームのシグマクシス。
今回はシグマクシス代表取締役副社長の富村様と人事部 ディレクターの田中様に同社の特徴や採用についてお話を伺いました。
市場ニーズの変化に伴うシグマクシスの変革や「CDF（Capability Development Framework）」と呼ばれる独自の人材育成の考え方やそれを支える仕組みについてなど、大変興味深いインタビューをお届けいたします。
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Index
シグマクシス プレミアインタビュー vol.1 代表取締役副社長 富村様
- ＃１ ー設立から8年、変わり続けるものと変わらないもの
- ＃２ ー 従来のコンサルティングファームの枠組みを超える「リアルビジネス」
- ＃３ ー 創造性の強化とサービスクオリティのさらなる向上
- ＃４ ー 社員の成長を支援する仕組みと求める人物像
シグマクシス プレミアインタビュー vol.2 人事部 ディレクター 田中様
＃１ 設立から8年、変わり続けるものと変わらないもの
岡部：
本日は、岡部と森でインタビューをさせて頂きますので、どうぞよろしくお願い致します。
設立当時から8年を超え、かなり規模拡大されていますが、ここに至るまでの富村様の役割について教えて頂けますでしょうか。
富村：
組織全体の運営を通じて、人財と組織を成長させていく立場です。具体的な組織で言えば、経営企画、人事、品質管理、購買、財務、法務、広報、IR、育成、そして社内システムといったバックオフィス全般を担当し、コンサルタントのプロジェクト環境整備をリードしています。
また、コンサルタントのフィールドであるプロジェクトの発掘活動にも様々な形で関わります。私自身が提案活動を行うこともありますし、ソリューションを持つ人財をお客様にご紹介する形での営業活動も行います。
岡部：
倉重社長との仕事の棲み分けや役割の違いはあるのでしょうか？
富村：
特に意識して棲み分けてはいません。中長期戦略についても、クリティカルな課題についても、常に共有し、ディスカッションをしながらアクションへと移しています。違うことといえば、お付き合いしているお客様くらいですね。
これまでそれぞれが築いてきたネットワークがあり、今なおそれぞれで広げている状態です。互いに職歴はかなり長いですから(笑)、大企業、中小企業、ベンチャーに至るまで、様々な規模のお客様とのネットワークを持っています。業界も、二人分を合わせたら、かなりのカバレッジになる。
うちのコンサルタントは倉重か私のどちらかを通じて、大抵のお客様と繋がることができていますね。
岡部：
市場のニーズはどのように変化しているとお感じでしょうか。
富村：
激しく変化して行くものと、安定的に求められているものの両方があると感じています。
最近はIoTやデジタルといったテクノロジーの進化ですね。
1960年代に始まった集中型メインフレームが1990年代には分散型クライアントサーバーへ、そしてブロードバンド時代を経て、現在はクラウドによる集中型へと回帰するといったように、うねりながら進化を繰り返してきました。
今では誰もがこのテクノロジーを活用できるようになり、新規プレイヤーが続々と参入して来た。
我々自身も、そうしたプレイヤーと手を組み、新たなビジネスを仕掛けるチャンスだと捉えています。
一方で、お客様の「企業競争力を上げ、継続的に成長したい」という経営課題の根本は大きくは変わりません。
戦略実現のシェルパ(＊1)としてお客様を支援していく私たちの立場も、これまで通りです。
事業のバリエーションは増やしつつも、膨大な選択肢の中からお客様に最適な解決策は何かを選び出せる目利き力を、今後も磨き続けなくてはなりません。
＃２ 従来のコンサルティングファームの枠組みを超える「リアルビジネス」
岡部：
御社の事業内容も変化していますね。特に2013年末の株式上場を機に、大きな戦略の方向転換を図られていますが、その背景をお聞かせいただけますか。
富村：
設立当初はビジネスコンサルティングのみだった事業領域を、拡大しています。
2014年度に始めたのが、お客様やビジネスパートナーとのジョイントベンチャーやジョイントサービス提供です。
「コラボレーションで価値創造」というビジョンはこれまで通り変わりませんが、市場から得た資金を投入し事業運営にも参画することで、事業成長にコミットするという考え方です。
我々はこうした投資および事業運営を「リアルビジネス」と呼んでいますが、その特徴であり意義のひとつが、新たな事業を始めるにあたっての実現スピードの速さです。
かつて外資系コンサルティングファーム時代に感じていたのは、何を始めるにも本国の意思決定を待たねばならないという、もどかしさでした。これは日本の大企業でもよくある話でしょう。
しかし我々は母体が小さい分、スピーディーな価値実現が可能です。今年２月にローソンさんと共同出資したローソンデジタルイノベーションの設立は、その一例です。
岡部：
御社にとって5社目の投資先企業ですね。システム子会社ではなく、IT戦略子会社であることで市場からも注目を集めていると聞いています。
今後も積極的に投資先企業を増やしながらリアルビジネスを拡大して行く、その狙いについてお聞かせいただけますか。
富村：
リアルビジネスを手掛けるもう一つの意義は、我々のネットワークや知識、経験の幅が一気に広がることです。
特に今は最新のデジタルテクノロジーや、日本にはまだ展開されていないセキュリティソリューションなど、世の中のニーズが高まっている領域を中心に拡大し、我々自身のスキルへと繋げて行きたいとも考えています。
また今後は、社員の起業によるジョイントビジネスも、価値があると判断すれば積極的に支援します。
今や所属企業に関係なくコラボレーションが可能な時代。優秀な人財を身内に囲うことに拘るよりも、社会に輩出していくことで、多様な人財が集まってくる循環を作りたいですね。アルムナイも含めた大きな枠組みでのシグマクシスのチームで、ワクワクするような取り組みを増やして行きたいと考えています。
＃３ 創造性の強化とサービスクオリティのさらなる向上
森：
社員の皆さんは、自ら成し遂げたい事への強い意志と実行力があれば、自由な形かつ徹底的に取り組むことができる。事業拡大とともに、組織の魅力が一段と大きくなってきているように感じます。
一方で、コンサルティング事業についても、2015年度より大きな変革に取り組まれているとのことですが。
富村：
お客様の経営課題が複雑化して行く中で、我々が取り組むべきことは、やはり継続的なスキルの強化です。その強化スピードをさらに上げるべく、スキル別のサービスラインを基軸とした事業運営体制に改編したのが2015年度でした。
今年度はビジネス戦略とITを融合させたコンサルティングに取り組む「ストラテジー＆システムシェルパ」、プログラム＆プロジェクトマネジメントスキルでお客様プロジェクトチームを牽引する「P2シェルパ」、ビジネスへのデジタルテクノロジー活用を推進する「デジタルフォースシェルパ」、企業のイノベーション力向上を推進する「ヒューリスティックシェルパ」の4チーム体制で、価値創造活動に取り組んでいます。
森：
体制改編の効果は実感されていますか。
富村:
もともと、組織の壁は関係なく誰とでもコラボレーションする風土はありましたが、コミュニケーションが更に活性化し、活動のスピードと品質に変化が現れました。
また、異なる専門知識、視点や発想に触れ合うことが日常的になり、その刺激によって創造的なアイデアが出てくる。良い効果が出ていると思います。
岡部：
創造性という点では、ヒューリスティックシェルパが、特徴的ですね。「アート×ビジネス＝組織変革」のキーワードで知られるVision Forestについては、多くの人の興味をひいています。
しかし一方で、どうビジネスに結び付くのかという質問も良く受けます。具体的なワークショップ内容について、お聞かせいただけますか。
富村：
Vision Forestは、自らの思いを「絵に描く」という、一見ビジネスとはかけ離れたワークショップによるプログラムです。これから何かに取り組もうというチームで、共通のテーマのもと絵を描くんです。パステルと画用紙を使って。
殆どのビジネスマンにとって「描く」とこは非日常なことだと思いますが、絵を描くと自らの心の内がオープンになって行きますよ。
次に、参加者それぞれが描いた絵を互いに鑑賞し、感じたことを伝え合う。最後に、自分の絵についての説明。相手の言葉に耳を傾け、意外な一面を知るとともに、自分自身の中で気づきを得る方も多いようです。
こうして足元の仕事に集中しがちだった視野が広がり、もともと持っていた創造性が呼び起こされるわけです。
組織横断的なメンバーによるプロジェクトのビジョニングや、ストラテジーセッションとの組み合わせで実施されることが多いですね。
お客様からは「本音での議論ができるようになった」「組織全体の意識変革に活用したい」といった、高い評価を頂いています。
岡部：
素晴らしいプログラムですね。ずいぶん前から取り組まれていたのですか。
富村：
設立から間もない頃に、当事業の責任者から「どうしても立ち上げたい事業がある」と相談がありまして。初めは社内からも社外からも理解を得られず苦労しましたが、責任者本人の粘りもあり、ここまで大きくなりました。
経営側としても、社員によるイノベーションをサポートしたいと、取り組んで来ました。
岡部
ヒューリスティックシェルパとともに、2015年度に新しく編成されたもう1つのチームがデジタルフォースシェルパですね。
今やコンサルティング企業は軒並みデジタル系に注力していますが、他社との違いはどんなところにあるのでしょうか。
富村：
デジタルフォースシェルパは、IoTやクラウド、データアナリティクス、AI、ロボティクスといったデジタルテクノロジーを、ビジネスにどのように適用できるかを考え、お客様に提案しているチームですね。
ただし戦略ありきではなく、新しくビジネスを生み出すことを目的に活動している。そこが他社との違いだと思います。
メンバーはR&Dだけでなく、社内外の人財とコラボレーションしながら提案やプロジェクトデリバリーにも取り組みます。
最近では、ソフトバンク社によるIBM Watsonエコシステムプログラムのテクノロジーパートナーとしての活動など、社会に大きなインパクトを与えるテーマも増えてきて、社内で最も忙しいチームになりつつあります。
森：
プログラム＆プロジェクトマネジメントの専門部隊、P2シェルパについても教えてください。
富村：
P2シェルパは、お客様が大きなプロジェクトを運営される際の、プランニングや進捗管理はもちろん、課題解決に必要なテクノロジー、スキル、人財を見極め、社内外から調達して解決案を策定、実行するチームです。
要件定義、プロセス設計、プロトタイピング、テスト、運用といった活動ごとのアウトプットの品質を維持しながら、付加価値も創出していくことが求められます。
そのためにはお客様の戦略、業務、人財、IT環境を知り尽くし、業界知識や最新テクノロジーを常にブラッシュアップしていなければならない。何よりも重視されるのは、様々なステークホルダーの中で実行されるプロジェクトの中で、次に起こり得るリスクを予測して先手を打ち続けられる、経験知です。
P2シェルパでは、この知識や経験知が豊富なコンサルタントが、若手のコンサルタントを現場で育成しながらチームを拡大してきました。
おかげさまで、お客様から継続支援をご依頼頂くケースがここ数年で各段に増えています。
＃４ 社員の成長を支援する仕組みと求める人物像
岡部：
4つのサービスラインそれぞれが互いのスキル領域を理解し、コラボレーショを基本にプロジェクトを進めているのですね。そうした環境であれば、組織を超えたネットワークを通じて、自らのスキル領域にも広がりを持たせられるように感じます。
そこで、社員が成長する仕組みについて具体的にお伺いしたいのですが、どのような育成方針や制度があるのでしょうか。
富村：
シグマクシスでは、「CDF（Capability Development Framework）」という仕組みを整備しています。我々の事業を進めるうえで必要な能力が定義されており、コンサルタントは目標とするレベルに達するための能力開発計画を立て、プロジェクト活動やトレーニングの受講などを通じて実行し、キャリアを形成して行きます。(※詳細は人事部ディレクター田中様のインタビューにて)
とはいえ、新しいテクノロジーがどんどん生まれる時代ですから、CDF自体も年々変化します。制度に縛られるのではなく、時代の変化に応じて柔軟に成長できる環境を維持し続けたいと考えています。
岡部：
決められた枠内におさまらないという、御社の社風がここにも表れていますね。
それでは御社が求めるのは、どのような人財でしょうか。
富村：
共通して言えることは、地頭の良さですね。さらには、オープンに情報共有ができて、良い意味で相手を活用することが上手なこと。そして自らの提案にコミットする粘り強さを持っていること。やはり、コラボレーションを通じて自らの価値を何倍にも換えられるというところに行きつきますね。
これを楽しめる人財であれば、ハッピーになれる環境だと思います。
どんなに知識や経験を持っていても、一人で何かを始めるのと仲間と一緒に始めるのとでは、そのスピードも品質、そして熱量もまったく違います。さらには会社の環境や資金力を活用することで、ずっと大きなチャレンジができる。
お話しした通り、当社は意思決定と実行のスピードを重視していますから、大きな野望を持った人と一緒に、世の中が驚くようなビジネスをどんどん仕掛けて行きたいと考えています。
(*1)シェルパ・・・※シェルパとは、エベレスト登山者のパートナーを務める、ネパールの少数民族のことです。登山者とともに目標を定め、ルートを決めて、必要なメンバーを揃え、荷物を背負います。登頂の喜びはもちろん、そこに至るまでのリスクも共にし、無事に下山するまでチームを導きます。
シグマクシスの各サービスラインの名称には、「顧客にとってのシェルパであり続けたい」というシグマクシスの想いが、込められています。
実務と連動する明確な必要能力の提示と、自由で主体的な能力開発支援制度
岡部：
ではあらためて、御社の特徴的な人材育成制度や人事制度について伺いたいと思います。
富村様のお話にもありました、CDF(Capability Development Framework)ですが、コンサルタントの皆さんが日々取り組んでいるプロジェクト活動とはどのように連動するのでしょうか。
田中：
前提として、CDFにはシグマクシスの事業運営に必要な能力が定義されています。
コンサルタントはこの能力定義をもとに、年度初めに自分が満たしている能力を評価するとともに、次なるキャリア開発計画を立てます。
例えば、「現在はアシスタント・マネージャーレベルのプロジェクトマネジメント能力を、マネージャーレベルに引き上げる」という目標に向けて、今年度はどのようなプロジェクトでどのような役割を担いたいのか、何をトレーニングすべきかといった具体的なアクションプランに落とし込むのです。
そして一年後、実際に自分が残した実績をもとに、能力のレベルアップを実証できれば、評価される。
目標とする職位に必要な能力の要件が揃えば昇格できる、という仕組みですから、昇格のスピードも能力次第です。
岡部：
なるほど、取り組んだ年数は関係なく、能力の有無で評価されるわけですね。
自己計画と自己評価が基本的な考えとのことですが、周囲からサポートする仕組みもあるのでしょうか。
田中：
はい。コンサルタント一人ひとりに「能力開発支援リーダー」がアサインされています。現在の能力をさらに伸ばすのに何をしたら効果的か、また、他の能力へと広げていく可能性や方法をアドバイスしながら、年間計画のサポートをする役割ですね。
コンサルタントが新たにプロジェクトアサインされる際には、この能力開発責任者からのレビューも入りますから、自らの能力開発を計画どおり進めやすい環境を作ることができるわけです。
岡部：
キャリアプランを立てても、実際にはその通りにならないという話はよく聞きますが、そのような存在があるのは大きな後押しになりますね。
田中：
トレーニングを受講するか否かは自分次第ですが、受講制約は殆どありません。基本的にお客様に迷惑がかからないことのみが条件になるため、参画するプロジェクトのリーダーと相談して、受講タイミングを判断します。
また受講するトレーニングのテーマは、自由に選択できます。会社としても、現在の専門分野だけに限定せず、視野も能力も広げていくことも推奨しています。例えば戦略コンサルティングを専門とするコンサルタントが、テクノロジー関連のトレーニングに出るというケースは多いにあり得ます。また、社内に相当するプログラムがなければ、社外で受講することも可能です。
岡部：
専門スキルを期待されて入社する経験者採用の人財にとっても、そこから更にキャリアの可能性を広げていくことができる、魅力的な環境ですね。
田中：
確かに経験者採用で入社される方には、最初は即戦力を求めます。ですが、我々の用意する環境を最大限に活用して、能力をさらに伸ばしていく意欲をお持ちであることも重視しますね。キャリアの選択肢を自ら広げて行ける方を歓迎しています。
その意味では、最初に配属されたチームだけでなく、他のチームに移ることで経験を増やし、新たなスキルに換えていくという方法もあります。実際に、P2シェルパや戦略＆システムシェルパで数年の経験を積んだ若手が、ヒューリスティックシェルパに移動したケースがあります。
彼らは自らの能力開発だけでなく、それまでに培った経験をもとに、チームへ新しい視点や発想を注ぎ込むなど、社内の能力還流を起こしているんですよ。
岡部：
富村様のお話にあったリアルビジネスも、同様のことが言えるのではないでしょうか。投資先企業への出向を通じて、コンサルタントという職種では得にくい、実務経験も可能なわけですよね。
田中：
リアルビジネスの経験を積めることは、他のファームと決定的に異なる点ですね。
現在も、各投資先企業へコンサルタントが出向し、事業運営にどっぷり入っています。例えば先月までプロジェクトマネジメント系の案件を担当していたコンサルタントが、今は投資先企業で人事採用担当をしているというように、まるで転職をしたかのような状態です(笑)。
当社のリアルビジネスは、出来上がった企業への出向ではなく、ゼロから事業や組織を作るところからのスタートというケースが多い。クリエイティブでありながら地道な仕事もありますから、苦労もありますよ。
しかし再びコンサルティング事業に戻る際には、自らの運転経験に基づいた能力が身についている。発するひと言ふた言に感じさせるリアリティや迫力が違ってきますよね。
こうした経験値は、会社にとっても彼ら自身にとっても、従来のコンサルティング企業のままでは得られなかったものです。
未知の領域に飛び込み、あれこれ試行錯誤しながら前進することを楽しめる方には、ぜひこの環境を活用していただきたいと思っています。
岡部：
ありがとうございました。
編集後記
インタビューを通じて感じたことは、シグマクシスは自由で斬新、そしてクリエイティブな組織だということです。
リアルビジネスによる成功報酬型ビジネスへの進出や、イノベーションを創発させる部門（ヒューリスティックシェルパ）の新設などは、時代が求めるニーズに敏感に反応して、柔軟に組織を変容させたからこその結果であり、これからのコンサルティングファームのあるべき姿を体現していると感じました。
そして、各々の専門組織が横に連携して協力し合う組織体制や、主体的にキャリアを開発することをサポートする仕組みなど、コンサルタントの働き方や能力向上に価値を置き、コンサルタント一人一人を大切に考えていることが伝わってきます。
シグマクシスでは、コンサルティングと実業の両方を一つのファーム内で経験でき、コンサルタント同士が部門をこえて連携して、新しい課題に取り組むことができます。
クリエイティブなコンサルティングがしたい方や事業家マインドのある方に是非挑戦してほしいファームです。
カリフォルニア大学ロサンゼルス校を卒業後、日本アイ・ビー・エムに入社。リクルートを経て、1994年、プライスウォーターハウスコンサルタント(現PwCコンサルティング)のマネージングパートナーに就任。以後IBMコーポレーション アジア・パシフィック ストラテジー＆マーケティング担当ヴァイスプレジデントをはじめ、日本テレコム(現ソフトバンク）、RHJインターナショナル・ジャパンなどで経営の要職を歴任後、2008年にシグマクシス設立。現在、シグマクシス代表取締役副社長。Plan Do See取締役、新生銀行取締役も兼任。
早稲田大学法学部を卒業後、エッソ石油（現 東燃ゼネラル石油）に入社。その後、プライスウォーターハウスコンサルタント(現PｗCコンサルティング)にて採用・人事制度企画・運用等に携わる。以降、ITX、日本ベリサインを経て、2008年にシグマクシス設立に参画。人事業務全般および総務を統括する現職に至る。